Bottum up statt Top Down – Der Weg zum Leitbild Teil 1

Leitbilder – und was Deutschlands Unternehmen darüber denken

„Es gab mal eine Zeit, da haben wir uns Leitbilder erarbeitet. Wir haben es leider nur vordergründig getan, weil eben mal im Aufsichtsrat danach gefragt wurde, und weil es einfach „in“ war, Leitbilder zu haben. Seitdem verstauben diese Leitbilder in den Aktenschränken. Was dort einmal niedergeschrieben wurde, wurde nie auf seine inhaltliche Richtigkeit und Vollständigkeit, auf seine Umsetzbarkeit hin untersucht. Und ob das, was man sich vorgenommen hatte, letztlich auch am Markt ankam, vom Markt so gesehen wurde, hat erst recht niemand hinterfragt. Die Leitbilder werden – wen wundert’s – auch nicht „gelebt“. Wir haben nie gelernt, mit ihnen umzugehen.“  Hans P., Marketingleiter Automobilzulieferer

„Zu unserem letzten Leitbild sind wir gekommen, weil unser Vorstandsvorsitzende beim dritten Bier vom Kollegen Mark W. gefragt wurde, ob wir denn auch ein Leitbild haben. Er wußte es nicht. Am Montag dann hat er bei uns nachgefragt und dann haben wir ihm eben eins gemacht.“ Mario M., Zentrale Konzernsteuerung einer der größten deutschen Banken

„Leitbild wird oft zum Leidbild: Endlose Besprechungen, in denen schon alles gesagt wurde – aber nicht von jedem!“ Marianne L., Führungskraft bei einem der größte sozialen Dienstleister Deutschlands

Es gibt nicht wenige bei uns, die diese Zitate ähnlich bereits mehrfach gehört haben. Leiden auf ganzer Linie, Leitbildteams, die sich über Wochen und Monate treffen und dann doch nur auf den kleinen gemeinsten Nenner einigen. Von Begeisterung ist bei den Mitarbeitern wenig zu spüren, von Glaubwürdigkeit ist man ganz weit entfernt.

Welche Inhalte sollte also ein Leitbild haben?

Zu sagen, wer man ist und was man tut, ist richtig und wichtig. Wichtiger aber ist zu sagen, wie man das tut, was man tut. Was die Einzigartigkeit eines Unternehmens ausmacht und woran dies erkennbar ist. Es geht also um

  • Kompetenz als Definition des Selbstverständnisses und als Grundlage für die Qualität der Arbeit;
  • Ziele als Voraussetzung für die Formulierung von Teilaufgaben;
  • Verantwortung also das persönliche Einstehen für konkrete Aufgaben;
  • Strategien als Planung des Vorgehens für das Erreichen der Ziele;
  • Delegation und Kooperation also um Verantwortungsübertragung und -übernahme.

Und es geht um:

  • Motivation, also um Rahmenbedingungen, in denen persönliches Engagement möglich wird.

Ein Leitbild formuliert zu haben, heißt daher noch lange nicht es zu leben.

Das Vermitteln und Vertiefen eines Leitbilds ist ein Prozeß. Ziel ist, aus einer ‘realistischen Vision’ Realität zu machen, Unternehmensgrundsätze zu Denk- und Handlungsgrundsätzen der Mitarbeiter zu formen. Die Leitlinien also sichtbar, erlebbar, spürbar zu machen. Dies gelingt nur, wenn sie nicht als statisch und vorgegeben, sondern als lebendig und damit anpassungsfähig verstanden werden.

 Wie (der Weg zum Mitarbeiter):

Mitarbeiter wollen nicht bekehrt, überredet oder gar unter Druck gesetzt, sie wollen überzeugt, beteiligt und begeistert werden. Mitarbeiter werden sich für ein Leitbild dann interessieren,

  • wenn Eigeninteresse und Unternehmensziele eine (möglichst große) Schnittmenge haben,
  • wenn sich aus den Leitsätzen auch persönliche Ziele ableiten lassen,
  • wenn die Bedeutung der persönlichen Leistung zum gemeinsamen Erfolg deutlich wird.

Wie schafft man diese Beteiligung?

Leitbildentwicklungen sind im Grunde Veränderungsprozesse. Sie müssen Motivation und Begeisterung freisetzen, um Erfolg zu haben. Motivation und Begeisterung erreiche ich aber nur, wenn schnell für alle Beteiligten deutlich wird, worin ihr rationaler und emotionaler Nutzen liegt. Die Leitbildarbeit beginnt also dort erfolgreich zu werden , wo sich der Anspruch der Beteiligten an einer Idee verfängt und sie an der Gestaltung beteiligt sind.

Unsere Erfahrung hat eindeutig gezeigt, dass ein von Mitarbeitern erarbeitetes Leitbild erfolgreicher in der Umsetzung ist, als ein durch die Führungsebene oder gar externe Dienstleister Formuliertes.  Dazu gilt es ein paar Regeln zu beachten, die ich hier in unserem Leitbild Teil 2 beschreibe.

 

Fridolin Dietrich

Fridolin Dietrich

Markenberater bei Dietrich Identity
Der Diplom Kaufmann und Organisationspsychologe ist Günder von Dietrich Identity und verfügt über zwei Jahrzehnte internationale Praxiserfahrung in Industrie und Beratung. Sein Motto: "Wir verkaufen ein Produkt, dass jedes Unternehmen braucht, aber wenige haben. Echte Werte."
Fridolin Dietrich

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