Das Leitbild – eine Mammutaufgabe?

Werte entwickeln, Werte vermitteln

Vor einigen Jahren setzte sich in den USA eine Studie zum Ziel, den Erfolg der amerikanischen Wirtschaftslenker zu messen. Auf einem der ersten Ränge fand sich Michael Dell wieder, der Gründer von Dell-Computer, dem größten Computerhersteller der Welt. Auf die Frage nach seinem Erfolgsrezept antwortete er mit nur einem einzigen Satz: „Wir wissen, wer wir sind und was wir tun.“

Nun wird der interessierte Leser über diese Selbstverständlichkeit nur den Kopf schütteln. Allein die Praxis in deutschen Führungsetagen sieht oft anders aus. Obwohl über achtzig Prozent der größten deutschen Unternehmen zwar über ein ausformuliertes Leitbild verfügen, stellt sich die Situation in mittelständischen Unternehmen ganz anders dar. Unsere Erfahrung zeigt, dass in diesen Führungsetagen oft recht unterschiedliche Ansichten über das „was sie sind“, „wie sie sind“ und „warum sie so sind“ herrschen – wenn überhaupt eine Vorstellung vorhanden ist. So führt die Vision gerade in deutschen Unternehmen ein Schattendasein.

Wie steht es in Ihrem Unternehmen? Überprüfen Sie es selbst. Wissen Sie, wodurch sich Ihre Firma auszeichnet? Können Sie in drei Sätzen sagen, wohin die Reise gehen soll? Und Ihre Mitarbeiter? Sehen die das auch so? Sind alle Energien auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet? Warum bekommt man auf die Frage „Was ist das Besondere an Ihrem/Ihrer Unternehmen/Organisation?“ stereotype Antworten wie: „Wir sind Marktführer!“ – „Wir haben eine lange Tradition und Erfahrung!“ – „Wir haben diese und jene Kunden!“ – „Wir sind am schnellsten gewachsen!“ Alternativ bekommt man eine Aufzählung diverser Produkte und Leistungen, die die eigene Organisation kennzeichnen. Wen soll das begeistern? Mitarbeiter, Anteilseigner oder gar Kunden?

Vision und Ziele, Engagement und Leistung haben vor allem mit einem zu tun: Motivation und Begeisterung. Die lässt sich aber nicht mit sehnsuchtsvollen Blicken in die Vergangenheit oder einer eigenen Leistungsschau erreichen, sondern mit dem Blick nach vorne, der neben dem unbeirrbaren Glauben an den Erfolg auch die Risikobereitschaft erkennen lässt. Und der Chance das Risiko gegenüberstellt, neben Stärke auch Schwäche zulässt und damit außer der Freude auch die Sorge formuliert. Eben zutiefst menschliche Gefühle. Es ist diese Form der Authentizität, die manche Unternehmenslenker erreichen und damit „führend“ auf Umfeld, Mitarbeiter, Kunden und Partner wirken.

Aber wie lässt sich dies auf die Organisationen transportieren? Zum einen kann man es nicht von oben verordnen, sondern muss gemeinsam entwickelt werden. Es muss ein Prozess sein, der genau durch diese Authentizität bei den Beteiligten glaubwürdig wirkt und sie animiert, Erfolg und Risiko, Freude und Angst zu formulieren.

Und an dieser Stelle kommt das Leitbild ins Spiel.

Ein Leitbild soll Gegenwart und Zukunft, Realität und Idealbild, Stabilität und Weiterentwicklung, Status und Ziele einer Organisation in fruchtbare Spannung bringen, wobei die Anforderungen der allgemeinen Praxis an Leitbilder vielschichtig sind. Sie bestimmen den Kurs der Organisationen und sollen zugleich typisch und differenzierend wirken (auch wenn die Realität meist anders aussieht). Leitbilder stecken den Rahmen für das zukünftige Handeln ab und legen durch Werte und Bekenntnisse Normen für das Verhalten der Organisation fest. Sie informieren Kunden und Mitarbeiter und unterstützen die Geschäftsleitung in ihrer situativen Führung. Leitbilder bringen die langfristigen Ziele zum Ausdruck, mit denen die Organisation ihre Idee erreichen will. Auf Dauer angelegt sind sie trotzdem flexibel und dynamisch gestaltet und ermöglichen die Weiterentwicklung organisatorischer Strukturen.

Wahrlich eine Mammutaufgabe. Das erklärt, warum manche Leitbild-Prozesse Jahre dauern, immense Geldbudgets verschlingen und am Schluss, getrieben durch die unterschiedlichen Instanzen, als austauschbare Hochglanzbroschüre in den Schubladen der Büros vor sich hin dämmern.

Aber es kann auch anders gehen:

Leitbildentwicklungen sind im Grunde Profilierungs- und Veränderungsprozesse. Sie müssen Motivation und Begeisterung freisetzen, um Erfolg zu haben. Letztere erreiche ich aber nur, wenn schnell für alle Beteiligten deutlich wird, worin ihr rationaler und emotionaler Nutzen liegt. Die Arbeit beginnt dort erfolgreich zu werden, wo sich der Anspruch der Beteiligten an einer Idee verfängt. In Zeiten gesättigter Märkte, kopierter Produktideen, austauschbarer Dienstleistungen und globalen Warenangebots ist die reine Identifikation über das Produkt oder die Dienstleistung nicht mehr möglich. Einstellungen und Werte individualisieren sich. Neben dem, „was“ eine Organisation herstellt, anbietet oder erarbeitet, steht immer mehr das „Wie“ im Zentrum der Unterscheidung. Und dieses „Wie“ leisten die Menschen in den Organisationen: mit ihren Stärken und Schwächen, Sorgen und Begeisterungen. Deshalb ist es so wichtig, diese Menschen zu erreichen. Das Leitbild stellt eine Möglichkeit dar.

Dazu bedarf es Methoden, die die Chancen der Beteiligten ansprechen und auch die Risiken mit einbeziehen. Leider laufen viele der Leitbild-Prozesse als (weitere!) Pflichtübung im Rahmen einer Identitätsentwicklung ab. Sie werden vom Kopf (räumlich und hierarchisch) ausgedacht, aber weder gefühlt noch gelebt.

Ihre Stärke entfalten Leitbild-Prozesse jedoch nur, wenn in der Organisation ein akzeptables Klima herrscht und Menschen risikobereit sind, also wenn sie bereit sind, das Abenteuer einzugehen, authentisch zu sein. Viele sind das, denn das Eingehen dieses Risikos ermöglicht Gemeinschaft. Dann entsteht die notwendige Intensität und Nachhaltigkeit, dann machen Veränderungsprozesse Spaß, dann sind viele auch bereit, ihre individuellen Kompetenzen deutlich zu machen.

Natürlich muss sich die Führung auf diese Offenheit, Transparenz und auch auf andere Sichtweisen einlassen. Aber wo Risiken sind, werden auch Chancen deutlich. Dort, wo Risiko nicht bestraft wird, werden erst Ideen und Visionen möglich. Dort, wo diese Chancen entwickelt werden, entsteht Raum für Begeisterung und Motivation. Wollen wir die Visionen der Gründer vieler deutscher Unternehmen in die Zukunft tragen, gilt es, die Begeisterungsfähigkeit der Mitarbeiter zu entdecken.

 

Stefanie Schatz

Stefanie Schatz

Beraterin bei Dietrich Identity
Ihren Magister in Sprachwissenschaften und Psychologie hat sie um ein Diplom als PR-Beraterin erweitert. Heute teilt Stefanie Schatz ihre Erfahrungen auch als Dozentin an diversen Akademien.
Stefanie Schatz
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