Während die Unternehmensvision eine Vorstellung vermittelt, auf welchen Gebieten oder mit welcher Methode das Unternehmen auf Sicht gesehen sein Überleben sichern will, legt das Unternehmensleitbild fest, wie das angestrebte Ziel kurz-, mittel- oder langfristig erreicht werden soll z.B. mit welchen Organisationsformen, Mitarbeiterstrukturen, Vertriebsformen, Produkt- und Dienstleistungen usw. Die Durchformulierung des Unternehmensleitbildes hat die Aufgabe, die für das Erreichen der Vision erforderlichen Maßnahmen als Rahmen für die persönlichen Initiativen der Mitarbeiter festzulegen. Ein Unternehmensleitbild formuliert die Voraussetzungen, das angestrebte Ziel der Unternehmensvision auch tatsächlich zu erreichen. Ein Unternehmensleitbild ist damit kein exakter Maßnahmenplan, sondern eher ein Orientierungsrahmen und eine Meßlatte für die Bewertung des jeweiligen Vorgehens.
Es zeigt sich hier und auch aus der andauernden Diskussion eindeutig, einzelne, isolierte Maßnahmen werden auf Sicht keine Veränderung erreichen. Nur die Unternehmen und Organisationen werden langfristig die „innere Kündigung erfolgreich“ abwenden, die es schaffen die Menschen in den Unternehmen mit dem Unternehmen zu identifizieren. Das bedeutet den Blick, die Vision und den Spirit für das Ganze zu entwickeln, zu wecken und zu teilen.
„Der Mitarbeiter ist das höchste Gut.“ Dies ist ein Satz, der inzwischen nur noch für die Imagebroschüre diverser Firmen taugt. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sehen Unternehmen in Entlassungen oft die einzige Möglichkeit, um die Kosten zu senken. Die Konsequenz: Mitarbeiterfrust auch bei denen, die an Bord geblieben sind und Fragen:
Was passiert als Nächstes?
Werden noch mehr entlassen?
Wer macht die Arbeit derjenigen, die jetzt entlassen wurden?
Wo bleibt das Know How?
Welche Ziele und Werte gelten für morgen?
Dies ist nur ein Auszug der Fragen, die auf den Fluren, in der Kantine und am Arbeitsplatz hinter vorgehaltener Hand gestellt werden.
Und die Antwort durch die Unternehmensleitung?
Oft Schweigen, ab und zu eine Rede anlässlich einer Betriebsversammlung und selten ein wirklich bewusster Veränderungsprozess, der dieser einschneidenden Situation gerecht wird.
Was passiert in solchen Situationen?
Zu Beginn jeder Veränderung überwiegen zunächst bei fast allen Menschen typische Muster von Ängsten, die in Abwehr, Denken in Gegensätzen oder Beharren auf Standpunkten deutlich werden. Dieses hohe Maß an inneren Widerständen lässt die Ursache und die Zielsetzung der Veränderung leicht aus den Augen verlieren. Es besteht also die Notwendigkeit, einen verbindlichen und für alle Beteiligten nach innen wie außen systematisierten Prozess zu entwickeln und zu implementieren. Denn:
Ohne eine gemeinsam verstandene Zielsetzung ist die Veränderung sinnlos.
Ohne Kommunikation ist die Veränderung erfolglos.
Und ohne die Fähigkeit zur Veränderung ist die Zukunft des Unternehmens erst recht in Frage gestellt.
Wandlungsfähige Unternehmen brauchen wandlungsfähige Mitarbeiter, d. h. die Veränderung braucht Menschen mit Fähigkeit zur Veränderung. Mit Unvoreingenommenheit gegenüber Neuem, mit der Fähigkeit zur Kommunikation, mit dem Engagement dazu zu lernen, mit der Bereitschaft zu beobachten und zuzuhören, mit Nervenstärke unbehagliche Situationen durchzustehen. Alle diese Fähigkeiten lassen sich nicht von oben herab verordnen oder befehlen.
Engagierte Kommunikation kann diesen Prozess jedoch erheblich beschleunigen. Beispiele zeigen, dass die Erfolge umso schneller erzielt werden, je konsequenter der Veränderungsprozess angegangen wird.
Beispiel: Ein mittelständisches, deutsch geprägtes Unternehmen im Bereich der Automobilzulieferindustrie verlagerte einen großen Teil seiner Produktion ins Ausland. Entlassungen im Inland waren nicht zu vermeiden. Unmut, Irritationen und Ängste über den bevorstehenden Stellenabbau prägten die Belegschaft in Deutschland. Der einstige innere Frieden und Erfolg des Unternehmens war gefährdet.
Lösung: Ein Prozess wurde zusammen mit den Beteiligten entwickelt, der die Veränderung sichtbar, spürbar und nachvollziehbar macht und dem Unternehmen Stabilität verleiht.
Ergebnis: Nationale wie internationale Produktionsstätten wurden mit einer verbindenden Kompetenz unter ein gemeinsames Markendach positioniert. Daraus entwickelte sich ein neues Verständnis für Mitarbeiter wie Kunden.
Auch der Charakter des Unternehmens verändert sich dabei spürbar. Es entsteht also eine Kultur, die dieser neuen Positionierung gerecht wird. Heute ist das Unternehmen Weltmarktführer in seinem Bereich.
Fridolin Dietrich
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By including the employees in the change process they were able to understand and most important support the new circumstances. This resulted in a stable company that was aware of the importance of employees and customers alike and now is the leading business in its area.